Les ETI françaises, maillon intermédiaire entre les Petites et Moyennes Entreprises (PME) et les Grandes Entreprises (GE), créent des emplois, génèrent de la richesse et sont porteuses d’innovation. Mais face à la concurrence étrangère, elles doivent changer de dimension et améliorer leur compétitivité.

Les ETI en France : enjeux compétitifs et croissance nécessaire

En France, les Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI) sont au nombre de 5 800. Elles emploient chacune 250 à 4 999 salariés et réalisent un Chiffre d’Affaire compris entre 50 millions et 1,5 milliards d’euros. Elles revêtent donc des profils variés et recouvrent des réalités économiques très diverses.

Les ETI sont génératrices d’emplois, de valeur économique et d’innovation ; elles constituent une catégorie d’entreprises performante… mais à court terme seulement. Elles demeurent trop peu nombreuses en France, comparées à l’Allemagne (12 500) ou au Royaume-Uni (10 500). Les ETI françaises subissent donc la concurrence acerbe de sociétés étrangères ayant amélioré leur modèle et davantage attractives pour les consommateurs et les investisseurs.

Il est donc nécessaire que les ETI françaises améliorent leurs performances à moyen et long terme, afin de devenir les championnes de leur marché et poursuivre leurs innovations techniques et fonctionnelles.

Néanmoins, évolution et accroissement d’entreprise s’apparentent à un escalier aux marches irrégulières : la réplication de modèles ayant permis la croissance pour une tranche de 50 millions d’euros est susceptible de ne plus fonctionner pour la tranche suivante de 50 millions. Et il est en réalité plus facile pour une GE de passer son volume d’affaire de 2 à 2,5 milliards d’euros, que pour une ETI de le passer de 250 à 300 millions d’euros.

Elaborer une stratégie de croissance pour votre ETI

La Direction Générale et les exécutifs du top management ont un rôle fondamental à jouer dans l’accroissement des ETI. Il leur revient de transformer l’organisation de leur société pour accompagner sa métamorphose et, au-delà, tirer vers le haut croissance et performances.

Le décloisonnement des services, départements et BU (Business Units) est une étape nécessaire à cette transformation. L’organisation en silo d’une société dont la croissance est limitée ne permet pas, en effet, d’atteindre la performance dynamique visée. En outre, le dynamisme économique d’une ETI ne doit pas conditionner sa stratégie de croissance, puisqu’elle n’est que l’illustration concrète de son fonctionnement. La dispersion des ressources sur des projets et/ou plans d’actions distincts pour démultiplier la valeur de l’entreprise serait alors vouée à l’échec.

Le dirigeant d’ETI doit donc pouvoir arbitrer sur les projets et actions de développement aptes à augmenter la valeur de l’entreprise. Il doit identifier les gisements de croissance et les leviers de performance qui détermineront l’exécution d’une stratégie efficace et pertinente. Celle-ci sera mise en œuvre par une (ré)organisation adéquate de l’ETI, une vision éclairée de la société à l’échelle macro et une conscience aigüe de son potentiel.

A cette fin, une analyse des forces et de la chaîne de valeur de l’entreprise doit être réalisée. Les objectifs d’une telle étude seront de formaliser les atouts de l’ETI, identifier ses faiblesses et anticiper les risques. Ces résultats seront décisifs pour l’arbitrage des projets et actions de croissance, et déterminants pour l’élaboration et la réussite des plans d’actions visant à atteindre les objectifs stratégiques.

EPO Conseil : nos actions pour le développement de votre ETI

Notre société EPO Conseil est en mesure de définir stratégie de croissance et actions pertinentes pour le développement de votre ETI :

• identifier avec vous les Domaines d’Activité Stratégiques (DAS) de votre ETI.
• Concevoir les projets d’une manière transverse afin de maximiser leur réussite
• Concentrer les ressources (opérationnelles et fonctionnelles) de l’entreprise sur un nombre pertinent de projets, leviers de croissance
• faire coïncider vos projets opérationnels, créateurs de valeur directe, et vos projets fonctionnels, pour déployer cette performance.
• Piloter chaque projet spécifiquement afin de mettre en œuvre les éventuelles actions correctrices nécessaires.

Nous échangeons à cette fin avec les dirigeants de BU, les responsables de business et les responsables de service support dont émanent les projets. Acteurs décisifs, ces derniers ont très souvent une vision pertinente de la manière dont ils peuvent améliorer le fonctionnement de leur département et mieux contribuer à la valeur de votre ETI. Au même titre, chaque responsable commercial, chef de secteur, chargé marketing, chargé de maintenance, responsable grand compte, etc. possède les connaissances potentielles pour faire évoluer son secteur et son activité : accroissement des volumes, augmentation de rentabilité et de productivité, diminution des coûts…

Le récolement de ces informations et la construction d’une vision macro de l’entreprise par le top management permet d’estimer la portée des projets et plans d’actions qui seront mis en œuvre : impact sur l’ensemble des départements et sur le fonctionnel de l’entreprise, potentiels de création de synergie, etc.

Les enjeux de cette expertise sont de :

• Pouvoir arbitrer sur les projets dont la contribution à la valeur de l’ETI (profitabilité / ROI) est la plus élevée.
• Optimiser leur mise en œuvre en incorporant l’accroissement de productivité / efficacité fonctionnelle liée.
• Maximiser les projets et plans d’actions à moyen et long termes.
• Mettre en place un pilotage dynamique de l’activité afin de driver la performance du business

Exemple pratique : une politique active de croissance externe visant la pénétration de marchés étrangers suppose, pour une mise en œuvre efficace, l’intégration rapide et pertinente des aspects juridiques, comptables, financiers et SI. Face au département M&A (fusion-acquisition) purement centré sur les aspects acquisition, il serait pertinent de composer une task force reposant sur les métiers de comptabilité, systèmes d’information et ressources humaines. Un tel groupe opérationnel serait dès lors en mesure d’assimiler les données comptables et financières de ces acquisitions, migrer les SI et opérer les questions de ressources humaines (paie, bilan social…).