Comment décliner les principes du Lean Management et la qualité Six Sigma dans un environnement réglementé ?
Pour un environnement réglementé, le lean management et la qualité six sigma semblent être des méthodologies très éloignées. Elles ont des principes forts qui compliquent généralement leur adaptation au secteur des services.
Ce business case explique quelle démarche mettre en œuvre pour obtenir les effets escomptés dans une organisation avec un environnement réglementé. Il s’intègre au dossier : « Lean Management ET méthode AGILE : Le piège des buzzwords ? » et fais suite à l’article : « Lean management : La chasse au gaspillage, solution pour l’excellence opérationnelle ?« .
Oser le lean management dans un environnement réglementé ?
Pour contextualiser, notre client est une caisse de retraite spécialisée sur un secteur d’activité. N’étant ni un fleuron du milieu industriel, ni une entreprise de transformation high tech innovante, l’utilisation du Lean Management semble proscrite. Le principe ne semble pas être adapté à un environnement réglementé et très spécifiques du client.
Il nous a cependant paru opportun de lui proposer un accompagnement dans une démarche de Lean Management. L’objectif était d’améliorer et de mesurer les performances des services. Pour résumer, les missions d’EPO Conseil étaient de :
- Mesurer la performance du service « Prestations » et permettre au management de piloter les résultats et les équipes.
- Améliorer la rapidité de ces prestations et limiter les gaspillages.
- Accroître sa capacité opérationnelle dans un contexte de croissance régulière du nombre de ses adhérents.
- Mettre en avant la qualité de services rendus et réduire les goulots d’étranglements
Dans ce cadre d’un environnement réglementé, nous avons proposé à notre client de mettre en place de façon concrète et opérationnelle des outils et les méthodes les plus adaptés du Lean Management.
Mettre en place notre processus issu du Lean Management
Avant de commencer toute démarche, un audit opérationnel est essentiel pour se familiariser à l’environnement du client et visualiser ses contraintes. Pour cela, nous avons réalisé une cartographie des activités et des flux au sein de l’entreprise. Cette cartographie résulte d’entretiens avec les opérationnels et de l’observation concrète de leur activité au quotidien.
Nous avons alors mis en place l’outil DMAAC d’analyse des processus :
- Définir les ressources des équipes et leur périmètre
- Mesurer l’objectif, collecter et diffuser les données
- Analyser les capacités du processus et déterminer les goulets d’étranglement
- Améliorer et susciter les nouvelles idées et plans d’actions adapté
- Contrôler la mise en œuvre et corriger les erreurs du processus
Cet outil a été complété grâce aux interviews menées auprès des différents acteurs opérationnels qui ont des liens avec cette activité, le fonctionnel (IT notamment) et le management.
Les entretiens avec les opérationnels sont préparés afin de répondre aux questions suivantes :
- Expliquez-moi comment est réalisée cette tâche ?
- Avec quels moyens ou outils SI réalisez-vous celle-ci ?
- A quelle étape intervient-t-elle ?
- Existe-t-il un document de référence que vous pouvez consulter en cas de problème dans la réalisation de votre tâche ?
- Savez-vous combien de temps en moyenne ce travail vous prendra-t-il ?
- Savez-vous combien de taches vous reste-t-il à traiter ?
- Pour cette tache en particulier quelle amélioration, changement proposeriez-vous pour faciliter le processus, pour gagner du temps, pour satisfaire de façon cohérente l’adhérent ?
Identifier les étapes du Lean Management pour votre entreprise
Par ces questions, nous identifions ainsi les processus, étapes et dysfonctionnements de la structure :
- MUDA: Nous avons classifié les gaspillages constatés selon les catégories d’interventions des services.
- Ex : Des défauts et de la non-qualité ont été constatés à la suite d’informations manquantes dans les dossiers. Un employé rapporte : « Il faut toujours compléter des-mots-clés dans la GED… Je suis en bout de chaîne de traitement et je dois compiler toujours les mêmes mots-clés qui n’ont pas été rajoutés par mes collègues. »
- MURA: Nous avons souligné la grande variabilité des flux et le manque de contrôle sur les délais de traitement.
- Ex : Dans la recherche d’informations concernant la retraite de l’adhérent qui a cotisé à plusieurs organismes, les échanges de mail entre ces organismes de retraite n’existent pas. Tout se passe par courrier.
- MURI: Nous constatons la disproportion entre les moyens mis en œuvre et les besoins réels.
- Ex : Un résumé de la situation de l’adhérent était inclus dans le dossier pour la comptabilité alors que le dossier est déjà dématérialisé dans le workflow. Il était donc déjà enregistré et archivé dans l’outil métier SI.
Gérer un projet de lean management dans un environnement réglementé
Afin de gérer au mieux ce projet, nous avons communiqué très régulièrement à notre client en toute transparence les avancées et les freins du projet.
Il existait une réelle difficulté structurelle pour transformer son système d’information basé historiquement sur une gestion électronique des documents. Un choix structurant devait être réalisé.
La méthodologie Lean que nous avons employée a permis de mettre en exergue les goulots d’étranglement et la surabondance de process. Au-delà de l’identification, nous avons proposé des pistes d’améliorations, des quick wins : amélioration des process, optimisation de l’utilisation des systèmes d’information pertinents.
L’objectif est de déployer ces projets avec une grande agilité et rapidité pour que les effets positifs, à la fois sur l’organisation, mais également sur la qualité de services aux adhérents, soient significatifs.