Pilotage des coûts de personnel et des effectifs

Savez-vous quel est l’impact du chômage partiel sur votre masse salariale ? Pouvez-vous simuler en avance le recours à l’activité partielle ? Etes-vous en capacité de déterminer le niveau optimum d’activité partielle ? Disposez-vous mensuellement d’un reporting des effectifs et de la masse salariale : ETP par fonction, ETP productifs, ETP payés, rémunération moyenne par type de fonction ? Intégrez-vous l’intérim dans votre reporting ?

En moyenne, tout secteur confondu, les charges de personnel représentent 57% du revenu. ll s’agit de la première richesse de l’entreprise, mais également du premier poste de coûts. Malgré son influence indéniable dans la capacité de l’entreprise à répondre à ses enjeux, on constate que son pilotage est défaillant.

Pourtant, les données sont présentes dans l’entreprise. L’information est disponible : dans les Systèmes d’Information RH, SI Paie, qu’ils soient internes ou externalisés.

Que manque t-il au Directeur Financier, au Directeur des Ressources Humaines, pour analyser les charges de personnel ? Pourquoi ne peuvent ils simuler les impacts des décisions prises sur le budget ? Pourquoi est-il si compliqué de savoir quel est le nombre d’ETP productif, d’ETP rémunéré, le nombre de collaborateurs par typologie de contrat ?

Les SI Paie sont pensés pour … faire des paies. Les entreprises disposent même de plusieurs SI en fonction de la manière dont elles se sont développées. L’héritage des acquisitions peut être pesant : hétérogénéité des politiques de rémunération, multiplicité des systèmes d’information, process différenciés dans la gestion de CP, RTT, heures supplémentaires, heures complémentaires…

Pourtant, les solutions existent pour permettre un véritable pilotage des effectifs et de la masse salariale : les solutions de Business Intelligence (BI) ou Enterprise Performance Management (EPM) permettent de répondre parfaitement à ces problématiques. Il s’agit de développer un système dans lequel les données sont intégrées, homogénéisées pour permettre :

D’avoir une véritable visibilité agrégée et par établissement (filiale, activité …..)
De simuler les impacts de telle ou telle décision, de projeter des résultats en fonction des options stratégiques ou plans d’actions opérationnels

Lorsque l’entreprise dispose déjà d’un système de BI dédié à son reporting financier, on peut étudier la modélisation des effectifs et des coûts de personnel dans ce même outil.

Quels sont les points clefs à prendre en compte ?

Dans un projet de pilotage des charges de personnel et des effectifs, les points saillants sont :

Les sources d’information : systèmes de paie, relevés externes permettant d’intégrer l’intérim, gestion des heures (intégration des heures supplémentaires / complémentaires)
La gestion de l’hétérogénéité via la création de référentiels : typologie de fonction, typologie de rémunération, notamment variable,

Faut-il harmoniser les politiques de rémunération avant de mettre en place un BI ou bien mettre en place le BI en amont ?

Dans les sociétés dans lesquelles la politique de rémunération est hétérogène, il est compliqué d’avoir une vision exhaustive des conditions de rémunération. Si l’on ne parle que des rémunérations variables par exemple, on peut avoir de nombreuses primes, soit différentes, soit qui recouvrent la même réalité, mais n’ont pas la même dénomination.

Dans ce cadre, la mise en place du BI permet de bénéficier d’une cartographie exhaustive des éléments de rémunération en distinguant ceux qui sont comparables d’un établissement à l’autre de ceux qui sont fondamentalement différents. En travaillant sur le référentiel des éléments de rémunération variable, on s’interroge sur chaque élément dans chaque établissement en vue de les regrouper au sein de typologies plus macro au niveau du groupe.

Cette vision exhaustive, ce travail sur les regroupements potentiels est la première étape dans l’élaboration d’une politique de rémunération harmonisée au niveau du groupe.

Par ailleurs, la mise en place du BI permet également d’anticiper sur le processus de transformation au niveau des RH. Il s’agit par exemple de commencer par travailler sur les dénominations de fonction. En travaillant sur les process, on va s’assurer que dans l’ensemble des systèmes de paie,

Infirmier, infirmière, infirmiers, I.D.E, IDE… soient dorénavant codés sous la dénomination « IDE »
Contrôleur de gestion, contro. Gestion, CdG… deviennent « contrôleur de gestion »
Vendeur, vend., Sales, … soient regroupés sous le vocable « vendeur »

Si ces postes sont effectivement équivalents.

Quels sont les avantages obtenus ?

Retour sur investissement immédiat : visibilité, capacité à piloter les coûts de personnel et les effectifs, mais également produire des simulations et projections
Anticiper sur la refonte de la politique de rémunération, en donnant à la RH les moyens de cartographier l’ensemble des éléments hétérogènes. Ainsi elle a la possibilité de mesurer l’écart entre ces politiques hétérogènes et la mise en place de la politique groupe.