Du budget à la planification intégrée : de 50 utilisateurs à 300

Déploiement d’un outil budget : comment de 50 utilisateurs initialement prévus, nous avons aujourd’hui 300 utilisateurs

Lors du cadrage du projet, un périmètre limité

Le périmètre fonctionnel initial est très financier : avoir un outil qui permette à la Finance de réaliser des agrégations et restitutions du budget, rapidement et sans problème de fiabilité. Les budgets sont construits

• Dans 10 régions
• Sur 5 métiers distincts

Lors du cadrage du projet, il s’agit de fournir un outils aux responsables financiers régionaux et financiers centraux cet outil de restitution. Incluant l’administration fonctionnelle, un cinquantaine d’utilisateurs sont identifiés.

Même si le premier lot identifié est limité, EPO Conseil s’assure que la consultation pour choisir l’EPM a été montée afin de s’assurer que celui-ci pourrait répondre à moyen terme à des fonctionnalités élargies : élaboration budgétaire et forecast. A ce stade, il n’est pas prévu de remplacer l’outil de reporting mensuel existant, ni d’intégrer les opérationnels à la construction budgétaire dans cet outil. Au moment de la planification détaillée du premier lot, nous posons un arbitrage important L’outil développé est il seulement un outil de restitution à la maille financière ou bien doit il permettre de simuler les résultats en fonction de la variation des inducteurs d’activité

Les inducteurs peuvent être prix des énergies, rendements supérieurs des usines, variation des coûts de l’intérim, taux d’atteinte du bonus en hausse), qui impactent significativement les résultats. Dans l’état actuel du processus budgétaire, ce type d’impact doit être redescendu dans des dizaines de fichiers de construction, propres à chaque opérationnel ou financier responsable localement. Aucune simulation réalisée centralement n’est fiable. De l’outil financier à la construction opérationnelle

Après avoir démontré l’intérêt de faire de l’outil budgétaire un réel outil d’élaboration, de construction, au niveau opérationnel, les sponsors arbitrent donc pour un approfondissement du périmètre fonctionnel.  D’un outil de restitution, nous passons à un outil d’élaboration. Cela implique une construction fonctionnelle, par activité (des applications dédiées), une gestion du change. La gestion du change est primordiale

• Vis-à-vis des opérationnels pour qu’ils adoptent un outil harmonisé par business (et abandonnent leurs fichiers propres)
• Vis-à-vis des financiers locaux qui craignent de perdre en visibilité sur le budget s’ils ne sont plus maîtres de la saisie au niveau des éléments du P&L (le P&L est automatiquement calculé en fonction des hypothèses prix, volume, rendement, saisies par les opérationnels et en hypothèse top

La mise en place des meilleures pratiques, dans l’outil qui structure le processus permet

• aux opérationnels de voir directement les impacts des opérations sur le P&L
• aux financiers de se concentrer sur l’analyse budgétaire et des sous jacents afin de pouvoir challenger la projection.

Les phases de conception détaillée et de déploiement permettent

• de répondre aux besoins des opérationnels (indicateurs d’activité, granularité fine sur leur activité)
• de s’assurer que Finance et Opérationnels disposent de l’ensemble des éléments d’analyse et de restitution nécessaires dans l’outil.
• De créer un workflow qui permet à chaque niveau de maîtriser son processus.

Ainsi, on passe de 50 utilisateurs initialement prévus à 300 personnes au sein de l’entreprise qui vont collaborer directement dans l’outil d’élaboration budgétaire. Nous n’avons pas tué Excel, ce n’était pas un objectif du projet.

Ce sont les utilisateurs eux même qui choisissent l’outil le plus performant et adapté à leurs besoins. La conception fonctionnelle et le process de transformation ont permis d’aboutir à ce résultat.